10月13日晚，第三批9家创业板公司集中对外公布了新股ＩＰＯ发行价，广受关注的吉峰农机定价为17.75元／股，拟公开发行2240万股，网下发行448万股。这意味着，全国首家登陆资本市场的农机流通企业——四川吉峰农机连锁股份有限公司（下文简称吉峰农机或吉峰）将藉此募集资金39760万元。

巨额融资，让原本就稳坐农机流通行业头把交椅的吉峰农机，在一夜间成长为“巨无霸”。对此，业界同仁难免产生诸多联想：成功上市之后的吉峰是否会攻城略地，展开大规模的吞并？吉峰从股民手中募集大量的资金，将被用来深化内部改革、促进行业发展，还是用于一桩又一桩的收购？

“吉峰要做农机流通行业的领头羊，绝不做吃人的大老虎！”吉峰农机董事长王新明给出的答复掷地有声、不容置疑。

记者：作为国内最大的农机连锁企业，吉峰却一直表现得十分低调，了解公司成长历程的人似乎也并不太多，请您谈谈这方面的想法。

王新明：吉峰一直坚信“行胜于言”，与其用华丽的文字来美化自己，不如用实实在在的服务来满足客户。回首公司走过的路，吉峰迈出的每一步都与传统农机销售体系的变革紧密相关。

20世纪90年代，中国传统农机销售体系逐步崩溃、解体，出现了“小、散、乱、弱、缺”、“大生产、小流通”的行业格局。吉峰农机抓住行业变革的契机，以“推动行业进步，发展现代农业”为企业战略使命，遵循“服务创造新价值”的核心经营理念，坚持创新，率先在行业内实践以连锁经营形式销售农机并提供服务的商业模式。

对信念的坚持让吉峰农机的经营规模保持了近乎翻番的高速增长。近三年来，公司销售收入复合增长率达93.74%，总资产复合增长率达38.57%，净利润复合增长率达429.96%。2006、2007和2008年的资产收益率（摊薄）分别为9.91%、38.78%和33.26%，盈利能力提升明显。2009年，公司继续保持了前几年的高速增长趋势，上半年销售收入已经超过2008年全年的业绩。

经过十余年的经营发展，目前吉峰农机连锁网点已覆盖四川、重庆、贵州、云南、广西、陕西、广东等7个省（市、区），形成拥有直营连锁门店70家、代理经销网点550家、年销售农机46万台套、服务农业对象稳定在41万户的全国最大的农机连锁销售企业。“吉峰”也已被大家视为我国农机流通行业最知名的专业化农机销售品牌。

记者：从您的描述当中，我发现“连锁经营”是贯穿吉峰公司发展始终的一个关键词。请您谈谈其必要性，以及吉峰在此方面的成功经验。

王新明：的确如此。连锁经营，被称为是“现代流通革命”的一大标志。加快发展我国的连锁经营，特别是农机连锁经营，用这种全新的经营组织形式改造我国传统的农机经营模式，是我国现代农机流通业发展的必然要求。

吉峰通过10年的不懈努力，对农机连锁经营作了一些有益的探索。10年来，吉峰公司抓住传统国有农机流通体制崩溃的历史性机遇，积极拓展产品经营范围，形成了涵盖传统农业装备、载货汽车、农用中小型工程机械、通用机电产品四大类农村机电产品资源体系，公司经营规模快速增长，经营收入由创立之初的70万元增长到2008年7.9亿元，今年将继续保持高速增长态势。

归纳起来，吉峰农机主要做了以下三方面的工作：

首先，坚持“推动行业进步，发展现代农业”的战略使命，不断推动行业整体价值的提升。吉峰农机从不断优化行业内部生态环境入手，进行了卓有成效的实践。一是推进厂商一体化工程。本着战略协同、资源共享、优势互补、互促共进的原则，积极承接农机制造企业向流通企业服务能力的传递与转移，加速厂商专业化分工体系的确定，为主流农机制造企业提供畅通、有序、高效的流通网络，实现厂商整体效率和效益的提升。二是推进人力资本发展工程。切实扭转中西部地区长达20余年的农机流通专业人才流失、高端经营人才缺乏的局面，是农机流通行业可持续发展的根本保障。近年来，吉峰农机一直致力于促进人力资源向人力资本的转变，着眼于员工长远发展，积极实施校企合作、外派“充电”、内部培训等一系列人才培养计划，不断增强农机流通企业对多层次人才的吸引能力，取得了显著成效。目前，受过系统专业训练的人才比例达90%以上。三是推进社会责任再造工程。长期以来，中西部地区“小、散、乱、弱”的行业格局所衍生的一系列现象使社会对农机流通行业形成了许多负面的看法，极不利于行业健康发展。多年来，吉峰农机一直坚持不懈地强化规范、专业、负责任的社会公德意识、积极发挥作为区域龙头企业在行业的导向作用，在员工劳动和社会保障、按章纳税、严格执行购置补贴各项规定、参与社会公益活动方面都经受住了检验，赢得了社会的信任与尊重。尤其是去年四川汶川“5.12”大地震后，吉峰农机全体员工坚守工作岗位，积极参与抗震救灾和灾后重建工作，获得了社会各界的广泛好评。

其次，坚持“服务创造新价值”的核心经营理念，重塑农机流通营销价值链。在传统农机营销模式下，由于假冒伪劣产品充斥市场，无序竞争、重销售轻服务、后续服务保障程度较差等一系列原因，导致出现不少“流浪机”、“抛荒机”，用户使用总体成本严重偏高，大大影响用户利益，从而严重挫伤其购买热情。吉峰农机从创立初期就提出并一贯坚持“服务创造新价值”的核心经营理念，从把好品牌关入手，先后引进推广一大批国内外知名农机品牌，最终获得了广大农民朋友对吉峰农机的认可，以“买放心农机，选吉峰连锁”为核心内涵的品牌知名度、美誉度和忠诚度有了很大提升。同时，不断实践多品类多品牌农机大卖场模式的探索，实现和提升顾客的总体购买价值。

再次，坚持“和谐共生，互助共赢”的核心管理理念，不断推动行业内的重组与联合。竞争是企业成长壮大的根本途径，也是一个行业能够健康发展的前提，搞市场经济不能没有竞争。然而，竞争离不开合作。现代企业之间的关系不应该是你死我活的关系，也不仅仅体现为简单的竞争，合作可以达到共赢目的，“竞合”的概念在现代商业实践中很多时候已成为主流。在有些情况下，接受对手的存在并善待竞争对手，必要的时候推进企业之间的重组与联合，避免单纯以价格为手段的“割喉式”竞争格局，营造有序的良性竞争环境，更能够促进企业自身与行业的可持续发展。

鉴于我国中西部地区原有的传统农机流通体系崩溃后，行业集中度很低、过度竞争现象极为突出、行业可持续发展能力日趋衰弱的局面，吉峰农机一直坚持“和谐共生，互助共赢”的核心管理理念，实现人力资源、股权和优质网络资源的同步整合，在大量沟通、协调的基础上，大胆吸纳四川、重庆及周边省市区二级城市的优秀流通企业，通过整合重组和战略协同，大大提升了“联合企业”的整体价值，提高了各区域市场的集中度和组织化程度，延伸了功能单一的传统农机流通企业的价值链，逐步实现现代农机流通企业向集“新机具展示—试验示范—体验式营销—全程培训—后续服务”为一体的多功能现代流通模式转变。

记者：通过上市融资，吉峰农机将成功吸纳39760万元资金。请问这笔资金将如何使用？

王新明：为了加快实施“走出去”战略，公司制定了“立足西部，面向全国”的网络扩张计划，实现“中国最优秀的农机连锁企业”战略目标。

按照规划，公司将在未来几年分“三步走”：第一步，在巩固川渝根据地基础上，于2008年前快速完成大西南地区布局；第二步，在总结大西南布点和管理经验基础上，用2－3年时间快速辐射长江以南15个省市；第三步，在长江以南业绩稳定增长的基础上，依托资本市场融资功能，适时进入东北、华北粮食主产区，在2013年前完成全国性布局。

募资将主要投资于公司的信息化系统建设项目和直营连锁店建设项目。其中，管理信息系统建设项目，将支持公司3—5年快速扩张的连锁战略目标，实现公司产、供、销、人、财、物的集成管理，并整合需求链、供应链，为公司提供与发展相匹配的高效决策信息系统。同时，通过连锁店建设项目，有望新增直营连锁店18家，累计达到88家，经营区域将扩大到国内15个省份，完成长江以南公司网络整体布局，这对提升吉峰农机的市场占有率、增厚利润具有直接作用。

记者：吉峰农机发展到今天已经是枝叶峥嵘，现在又实现了巨额融资。是否会在今后开展大规模的吞并和收购，从而在农机流通领域实现一家独大？

王新明：一枝独秀不是春，百花齐放才是春，一家独大不是吉峰农机的理想。你能想象只有肯德基或者麦当劳一家独大的快餐业吗？你会喜欢只剩下可口可乐或者王老吉的饮料市场吗？

事实上在相当一段时间内，农机流通行业“小、散、乱”格局依然为其主要特征。2008年全国农机销售总额达1800亿元以上，其中以连锁方式销售规模仅12亿元左右，在市场总额中所占的比例不足1%；吉峰去年销售收入为7.9亿元，在行业中所占比例仅为0.4%。

国家计划2020年基本实现农业机械化，因此农机行业将继续高速成长。只有当整个行业兴旺发达，大家都进入公平、有序的市场竞争并且从中实现共赢的时候，公司才可以获得全面、和谐而又长远的发展。这其实也是吉峰积极争取上市的主要缘由。我们通过发行股票募集资金，提升公司整体营运规模和管理水平，同时也希望通过股票与大家共享公司发展所带来的经营收益。

吉峰农机现在做的，和将来要做的，就是通过自己的探索和努力，为同行提供一条可供参考的可持续发展模式，为行业营造一种积极向上的发展氛围，做一个受各界尊重的领军企业，为农机流通业乃至全国农机化事业做出一份应有的贡献。